![\"Quando](\"http:\/\/alistapart.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2017\/08\/team-conflict-3-and-4.jpg\")
![\"Quando](\"http:\/\/alistapart.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2017\/08\/team-conflict-1-and-2.jpg\")
<\/p>\nQuando due persone interagiscono male, o risolvono la situazione o il conflitto cresce, diffondendosi agli altri membri del team e ai loro leader.<\/p>\n<\/div>\n
Probabilmente i conflitti erano cominciati come cose di poco conto: un’interazione sbagliata, poi un’altra, poi le persone non si piacciono, poi i team non lavorano bene insieme. Il piccolo screzio diventa una ferita infetta che rallenta le cose, limitando la creativit\u00e0 e abbassando il morale.<\/p>\n
In maniera simile a come un bambino cerca di orientarsi a scuola, ho scoperto che avevo un trucco per aggirare gli individui o i gruppi che stavano combattendo tra loro. Semplicemente, cercavo chi avrebbe dovuto aiutarmi a finire un task e imparavo come convincere, persuadere o affascinare questa persona perch\u00e9 lo facesse. Poi ho insegnato queste skill al mio team.<\/p>\n
\u00c8 stato sufficiente per un po’, ma quando sono diventata department head e consulente per i miei clienti, ho realizzato che non \u00e8 sufficiente per far funzionare le cose. Dovevo imparare come migliorare. Dovevo trovare un modo per fermare le lotte intestine che hanno piagato le aziende durante tutta la mia carriera. Dovevo mettere da parte la mia tendenza a mettere delle toppe e cominciare a fare dei discorsi difficili.<\/p>\n
Per i team leader \u00e8 complesso, strano e difficile risolvere un conflitto ma i risultati ripagano indubbiamente gli sforzi. Non vi serve un grande programma di formazione, un luogo appartato in cui fare confessioni o un consulente costoso. I membri o i leader del team non devono piacersi, ma devono trovare un terreno comune, rispettarsi a vicenda e avere la volont\u00e0 di lavorare assieme per il bene del progetto.<\/p>\n
Ecco quattro modi per affrontare il problema.<\/p>\n
Cominciate a parlare<\/h2>\n\nNon importa come appare sulle prime, \u00e8 sempre un problema che riguarda le persone.<\/em><\/p><\/blockquote>\nGerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully<\/cite><\/p>\n<\/div>\nResistete al bisogno di aspettare il momento giusto per gestire i conflitti nel team: non ci sar\u00e0 mai un momento giusto. Ci sar\u00e0 sempre un’altra deadline, un altro rilascio, un altra sfida da affrontare.<\/p>\n
Nel nostro ufficio, un UX designer e un product manager non andavano d’accordo. Piuttosto che assumersene la responsabilit\u00e0, davano la colpa al nostro \u201csistema\u201d e dicevano che avremmo dovuto chiarire ruoli e procedure. In altre parole, ciascuno voleva essere considerato \u201cresponsabile\u201d del progetto. Ovviamente avrei potuto cogliere la palla al balzo e cominciare una valutazione completa dei nostri procedimenti e della nostra struttura. Avrei potuto evitare alcune scomode conversazioni se avessi biasimato un framework aziendale mal strutturato. Ma sapevo che il nostro problema non era il sistema.<\/p>\n
Per prima cosa, ho allenato il product manager ad essere vulnerabile, non una cosa semplice per lui. Gli ho chiesto di condividere i suoi dubbi e il suo desiderio di avere una relazione pi\u00f9 produttiva con l’UX designer. La disponibilit\u00e0 del PM di essere messo a disagio e di aprirsi riguardo alle sue preoccupazioni ha allentato la tensione. Una volta riconosciuto l’elefante nella stanza – ossia, che l’UX designer non era contento di lavorare con lui – il designer \u00e8 diventato pi\u00f9 compiacente al rischio di essere onesto. Alla fine, sono stati in grado di trovare una soluzione ai loro disaccordi sul progetto, in gran parte perch\u00e9 c’\u00e8 stata la volont\u00e0 di rispettarsi a vicenda.<\/p>\n
La cosa peggiore che ho visto \u00e8 quando i leader spostano persone da un team all’altro sperando di trovare magicamente un gruppo di persone che lavora bene insieme e con loro. A volte i membri del team spostati non avevano alcuna idea che il loro comportamento o la loro performance non fossero accettabili. Invece di risolvere il problema, hanno semplicemente distribuito insoddisfazione.<\/p>\n
Al contrario, siate onesti fin dal principio riguardo al fatto che volete che i team siano aperti alle sfide, che si sentano al sicuro quando devono discutere dei conflitti e che si possa fare affidamento su di loro per risolverli.<\/p>\n<\/div>\n
\nAbbiate uno scopo preciso<\/h2>\n\nSebbene molti aspetti della nostra impresa collettiva siano aperti alla discussione, la scelta della montagna non \u00e8 tra questi.<\/em><\/p><\/blockquote>\nJ. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances<\/cite><\/p>\n<\/div>\nStavo lavorando al re-design e al re-platform di un CMS enterprise. Le nostre sessioni settimanali di revisione e stima sono stati alcuni dei meeting pi\u00f9 dolorosi della mia carriera. Non c’era fiducia n\u00e9 uno scopo comune: perfino stimare un semplice task era una dura lotta.<\/p>\n
Quando scopo e priorit\u00e0 sono poco chiari, \u00e8 molto probabile che incontrerete dei conflitti. Quando il team non sa che montagna sta cercando di scalare, tender\u00e0 a concentrarsi sulle parti del progetto che sono pi\u00f9 rilevanti per i suoi membri. E siccome ogni membro del team custodisce gelosamente il suo piccolo pianerottolo, \u00e8 quasi impossibile avere cooperazione.<\/p>\n
Questo attacco alla produttivit\u00e0 \u00e8 probabilmente dovuto a un obiettivo di progetto non esistente, oppure \u00e8 un’insensatezza o cos\u00ec ampio che il team non vede come possa contribuirvi. Oppure, magari l’obiettivo \u00e8 un bersaglio in movimento, che si sposta costantemente.<\/p>\n
La dimensione pu\u00f2 essere un fattore. Ho visto team aziendali con missioni chiare e startup con obiettivi cos\u00ec \u201ccambieremo il mondo\u201d da non riuscire essi stessi a capire come produrre qualcosa che costi meno di un milione di dollari.<\/p>\n
Quando incontro dei probabili clienti o dei nuovi clienti osservo tre aree per capire se hanno questo problema:<\/p>\n
\n- Che linguaggio usano per descriversi reciprocamente? I team scollegati dicono \u201cUX pensa\u201d, \u201cIl team di sviluppo\u201d o \u201cil product vuole\u201d. I team uniti dicono \u201cnoi\u201d<\/em>.<\/li>\n
- Quanto \u00e8 facile o difficile stimare un task? I team scollegati lottano sul livello di difficolt\u00e0, i team uniti parlano di compromessi e discutono su cosa sia meglio per il prodotto o per i clienti.<\/li>\n
- Possono descrivere il loro scopo facilmente e in maniera consistente? I team scollegati non hanno una risposta chiara e consistente. I team uniti fanno di s\u00ec con la testa quando uno dei loro membri condivide una risposta concisa.<\/li>\n<\/ul>\n
Se un team \u00e8 scollegato, \u00e8 probabile che lo sia perch\u00e9 non gli avete dato un obiettivo comune. Una singola email o una presentazione ricercata non sono abbastanza. Rendete semplici i vostri obiettivi e ripeteteli cos\u00ec tanto che il team si lamenter\u00e0 non appena cominciate.<\/p>\n<\/div>\n
Pianificate le conversazioni<\/p>\n\nLe parole non sono isolate nel nostro cervello: ogni parola \u00e8 circondata da una sua connotazione, da ricordi e associazioni.<\/em><\/p><\/blockquote>\nSimon Lancaster, Winning Minds: Secrets From the Language of Leadership<\/cite><\/p>\n<\/div>\nAnni fa ero frustrata alle lacrime per colpa di un manager che, a mio parere, aveva tratto dei vantaggi dal prodotto che io avevo passato due anni a creare. Sapevo di dover parlare con lui ma facevo fatica a trovare un modo produttivo per dirgli che ero turbata. (Dire a qualcuno che quella persona sta facendo il somaro non \u00e8 produttivo).<\/p>\n
Un buon amico nelle HR mi ha aiutato a creare il copione della conversazione. Era composto da tre parti:<\/p>\n
\n- Lavoro davvero bene quando\u2026<\/li>\n
- Questa situazione mi d\u00e0 fastidio perch\u00e9\u2026<\/li>\n
- Quello che vorrei che succedesse \u00e8\u2026<\/li>\n<\/ul>\n
I leader hanno un ruolo importante da giocare nel risolvere i problemi. Quando un leader decide che uno dei suoi ha ragione e un’altra persona ha torto, trasforma il problema del team nel problema dell’azienda. Invece dovremmo fornire una prospettiva, un contesto e mostrare in che modo le azioni possono essere fraintese.<\/p>\n
I leader hanno anche bisogno di richiamare all’attenzione i comportamenti scorretti, rapidamente, chiaramente e in maniera decisa. Quando ho scoperto che una delle mie persone aveva alzato la voce con un collega, ho chiarito che quel comportamento non era accettabile e la cosa non sarebbe dovuta ripetersi. Ha ammesso di aver perso il controllo, si \u00e8 scusato e poi ha cominciato a darsi da fare per risolvere la situazione.<\/p>\n<\/div>\n
\nEsigete responsabilit\u00e0<\/h2>\n\nEssere responsabili significa a volte far arrabbiare la gente.<\/em><\/p><\/blockquote>\nGeneral Colin Powell, ex Segretario di Stato U.S.A.<\/p>\n<\/div>\n
Se avete un problema e andate da Holly Paul, un’ispirata leader delle Risorse Umane, potete aspettarvi che vi ascolter\u00e0. Potete anche aspettarvi che lavorer\u00e0 con voi a un piano per risolvere la questione. Ancora pi\u00f9 importante, potete aspettarvi che si assicuri che stiate facendo quello che avete detto che avreste fatto quando avete detto che l’avreste fatto.<\/p>\n
Prima di incontrare Holly, ascoltavo i problemi e poi cercavo di risolverli. Adesso lavoro con la persona e le dico che controller\u00f2 ancora e spesso mi metto un reminder nel calendario per non dimenticarmene proprio mentre ci sto parlando.<\/p>\n
Da quando ho cominciato a concentrarmi sulla risoluzione dei conflitti, ho visto dei grandi cambiamenti nel mio team. Molti di loro hanno cominciato per la prima volta a gestire le persone, sistemando i loro problemi e forgiando delle relazioni pi\u00f9 forti. Il nostro team \u00e8 pi\u00f9 forte e ha una maggior influenza sull’organizzazione.<\/p>\n
\u00c8 disordinato, strano e difficile. Ci sto lavorando da molto tempo e faccio ancora degli errori. Tuttora non mi va di forzare quando incontro delle resistenze. Non sar\u00e0 mai facile ma ne varr\u00e0 sempre la pena ed \u00e8 una nostra responsabilit\u00e0 in qualit\u00e0 di leader. Per tutto il tempo che queste persone saranno con voi, dovrete renderle migliori, come individui e come gruppo.<\/p>\n
Non vi serve un grande allenamento, un luogo appartato in cui fare confessioni o un consulente costoso. Dovete solo cominciare a lavorarci ogni giorno<\/em>. Il resto verr\u00e0 da s\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Le relazioni interpersonali e le dinamiche di gruppo possono essere una cosa delicata. Noi spesso evitiamo i valori del lavoro di squadra e del lavorare insieme, ma quando tutti hanno una buona idea \u00e8 difficile equilibrare le relazioni. Jessica Hall condivide con noi alcune riflessioni su come navigare attraverso queste insidie cos\u00ec che i nostri team possano cominciare a comunicare e possano tornare a quello che fanno meglio.<\/p>\n","protected":false},"author":818,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","template":"","categories":[186,8,276],"tags":[],"coauthors":[512],"class_list":["post-747","article","type-article","status-publish","hentry","category-numero-208-11-luglio-2017","category-processo-procedimenti","category-project-management"],"jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/article\/747","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/article"}],"about":[{"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/article"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/818"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=747"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=747"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=747"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=747"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/alistapart.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=747"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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Resistete al bisogno di aspettare il momento giusto per gestire i conflitti nel team: non ci sar\u00e0 mai un momento giusto. Ci sar\u00e0 sempre un’altra deadline, un altro rilascio, un altra sfida da affrontare.<\/p>\n
Nel nostro ufficio, un UX designer e un product manager non andavano d’accordo. Piuttosto che assumersene la responsabilit\u00e0, davano la colpa al nostro \u201csistema\u201d e dicevano che avremmo dovuto chiarire ruoli e procedure. In altre parole, ciascuno voleva essere considerato \u201cresponsabile\u201d del progetto. Ovviamente avrei potuto cogliere la palla al balzo e cominciare una valutazione completa dei nostri procedimenti e della nostra struttura. Avrei potuto evitare alcune scomode conversazioni se avessi biasimato un framework aziendale mal strutturato. Ma sapevo che il nostro problema non era il sistema.<\/p>\n
Per prima cosa, ho allenato il product manager ad essere vulnerabile, non una cosa semplice per lui. Gli ho chiesto di condividere i suoi dubbi e il suo desiderio di avere una relazione pi\u00f9 produttiva con l’UX designer. La disponibilit\u00e0 del PM di essere messo a disagio e di aprirsi riguardo alle sue preoccupazioni ha allentato la tensione. Una volta riconosciuto l’elefante nella stanza – ossia, che l’UX designer non era contento di lavorare con lui – il designer \u00e8 diventato pi\u00f9 compiacente al rischio di essere onesto. Alla fine, sono stati in grado di trovare una soluzione ai loro disaccordi sul progetto, in gran parte perch\u00e9 c’\u00e8 stata la volont\u00e0 di rispettarsi a vicenda.<\/p>\n
La cosa peggiore che ho visto \u00e8 quando i leader spostano persone da un team all’altro sperando di trovare magicamente un gruppo di persone che lavora bene insieme e con loro. A volte i membri del team spostati non avevano alcuna idea che il loro comportamento o la loro performance non fossero accettabili. Invece di risolvere il problema, hanno semplicemente distribuito insoddisfazione.<\/p>\n
Al contrario, siate onesti fin dal principio riguardo al fatto che volete che i team siano aperti alle sfide, che si sentano al sicuro quando devono discutere dei conflitti e che si possa fare affidamento su di loro per risolverli.<\/p>\n<\/div>\n
\nAbbiate uno scopo preciso<\/h2>\n
\nSebbene molti aspetti della nostra impresa collettiva siano aperti alla discussione, la scelta della montagna non \u00e8 tra questi.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
J. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances<\/cite><\/p>\n<\/div>\n
Stavo lavorando al re-design e al re-platform di un CMS enterprise. Le nostre sessioni settimanali di revisione e stima sono stati alcuni dei meeting pi\u00f9 dolorosi della mia carriera. Non c’era fiducia n\u00e9 uno scopo comune: perfino stimare un semplice task era una dura lotta.<\/p>\n
Quando scopo e priorit\u00e0 sono poco chiari, \u00e8 molto probabile che incontrerete dei conflitti. Quando il team non sa che montagna sta cercando di scalare, tender\u00e0 a concentrarsi sulle parti del progetto che sono pi\u00f9 rilevanti per i suoi membri. E siccome ogni membro del team custodisce gelosamente il suo piccolo pianerottolo, \u00e8 quasi impossibile avere cooperazione.<\/p>\n
Questo attacco alla produttivit\u00e0 \u00e8 probabilmente dovuto a un obiettivo di progetto non esistente, oppure \u00e8 un’insensatezza o cos\u00ec ampio che il team non vede come possa contribuirvi. Oppure, magari l’obiettivo \u00e8 un bersaglio in movimento, che si sposta costantemente.<\/p>\n
La dimensione pu\u00f2 essere un fattore. Ho visto team aziendali con missioni chiare e startup con obiettivi cos\u00ec \u201ccambieremo il mondo\u201d da non riuscire essi stessi a capire come produrre qualcosa che costi meno di un milione di dollari.<\/p>\n
Quando incontro dei probabili clienti o dei nuovi clienti osservo tre aree per capire se hanno questo problema:<\/p>\n
\n
- Che linguaggio usano per descriversi reciprocamente? I team scollegati dicono \u201cUX pensa\u201d, \u201cIl team di sviluppo\u201d o \u201cil product vuole\u201d. I team uniti dicono \u201cnoi\u201d<\/em>.<\/li>\n
- Quanto \u00e8 facile o difficile stimare un task? I team scollegati lottano sul livello di difficolt\u00e0, i team uniti parlano di compromessi e discutono su cosa sia meglio per il prodotto o per i clienti.<\/li>\n
- Possono descrivere il loro scopo facilmente e in maniera consistente? I team scollegati non hanno una risposta chiara e consistente. I team uniti fanno di s\u00ec con la testa quando uno dei loro membri condivide una risposta concisa.<\/li>\n<\/ul>\n
Se un team \u00e8 scollegato, \u00e8 probabile che lo sia perch\u00e9 non gli avete dato un obiettivo comune. Una singola email o una presentazione ricercata non sono abbastanza. Rendete semplici i vostri obiettivi e ripeteteli cos\u00ec tanto che il team si lamenter\u00e0 non appena cominciate.<\/p>\n<\/div>\n
Pianificate le conversazioni<\/p>\n\nLe parole non sono isolate nel nostro cervello: ogni parola \u00e8 circondata da una sua connotazione, da ricordi e associazioni.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Simon Lancaster, Winning Minds: Secrets From the Language of Leadership<\/cite><\/p>\n<\/div>\n
Anni fa ero frustrata alle lacrime per colpa di un manager che, a mio parere, aveva tratto dei vantaggi dal prodotto che io avevo passato due anni a creare. Sapevo di dover parlare con lui ma facevo fatica a trovare un modo produttivo per dirgli che ero turbata. (Dire a qualcuno che quella persona sta facendo il somaro non \u00e8 produttivo).<\/p>\n
Un buon amico nelle HR mi ha aiutato a creare il copione della conversazione. Era composto da tre parti:<\/p>\n
\n
- Lavoro davvero bene quando\u2026<\/li>\n
- Questa situazione mi d\u00e0 fastidio perch\u00e9\u2026<\/li>\n
- Quello che vorrei che succedesse \u00e8\u2026<\/li>\n<\/ul>\n
I leader hanno un ruolo importante da giocare nel risolvere i problemi. Quando un leader decide che uno dei suoi ha ragione e un’altra persona ha torto, trasforma il problema del team nel problema dell’azienda. Invece dovremmo fornire una prospettiva, un contesto e mostrare in che modo le azioni possono essere fraintese.<\/p>\n
I leader hanno anche bisogno di richiamare all’attenzione i comportamenti scorretti, rapidamente, chiaramente e in maniera decisa. Quando ho scoperto che una delle mie persone aveva alzato la voce con un collega, ho chiarito che quel comportamento non era accettabile e la cosa non sarebbe dovuta ripetersi. Ha ammesso di aver perso il controllo, si \u00e8 scusato e poi ha cominciato a darsi da fare per risolvere la situazione.<\/p>\n<\/div>\n
\nEsigete responsabilit\u00e0<\/h2>\n
\nEssere responsabili significa a volte far arrabbiare la gente.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
General Colin Powell, ex Segretario di Stato U.S.A.<\/p>\n<\/div>\n
Se avete un problema e andate da Holly Paul, un’ispirata leader delle Risorse Umane, potete aspettarvi che vi ascolter\u00e0. Potete anche aspettarvi che lavorer\u00e0 con voi a un piano per risolvere la questione. Ancora pi\u00f9 importante, potete aspettarvi che si assicuri che stiate facendo quello che avete detto che avreste fatto quando avete detto che l’avreste fatto.<\/p>\n
Prima di incontrare Holly, ascoltavo i problemi e poi cercavo di risolverli. Adesso lavoro con la persona e le dico che controller\u00f2 ancora e spesso mi metto un reminder nel calendario per non dimenticarmene proprio mentre ci sto parlando.<\/p>\n
Da quando ho cominciato a concentrarmi sulla risoluzione dei conflitti, ho visto dei grandi cambiamenti nel mio team. Molti di loro hanno cominciato per la prima volta a gestire le persone, sistemando i loro problemi e forgiando delle relazioni pi\u00f9 forti. Il nostro team \u00e8 pi\u00f9 forte e ha una maggior influenza sull’organizzazione.<\/p>\n
\u00c8 disordinato, strano e difficile. Ci sto lavorando da molto tempo e faccio ancora degli errori. Tuttora non mi va di forzare quando incontro delle resistenze. Non sar\u00e0 mai facile ma ne varr\u00e0 sempre la pena ed \u00e8 una nostra responsabilit\u00e0 in qualit\u00e0 di leader. Per tutto il tempo che queste persone saranno con voi, dovrete renderle migliori, come individui e come gruppo.<\/p>\n
Non vi serve un grande allenamento, un luogo appartato in cui fare confessioni o un consulente costoso. Dovete solo cominciare a lavorarci ogni giorno<\/em>. Il resto verr\u00e0 da s\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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