Reimpostare la cultura dell’agenzia

Internet è piena di storie di agenzie che offrono ambienti di lavoro da sogno: gli “sleep pods” di Google, il KegMate di Yelp, il tavolo di air hockey di questo posto, il giardino Zend di quell’altro… Tutte queste cose fanno la loro figura negli articoli virali.

Ma la verità è questa: ci vuole ben altro per incoraggiare l’investimento nella vostra agenzia da parte dei suoi impiegati e la crescita dei membri del vostro team che gratifiche varie usate come espediente. Un vero ufficio da sogno, quindi, è quello che investe profondamente sul successo dei suoi impiegati.

Sebbene “investimento” sia spesso contestualizzato attraverso terminologia incentrata sulla finanza, non si può banalizzare il modo in cui ancori una sana cultura in agenzia. La cultura dell’agenzia è il risultato di molti fattori ed influenze, ma un ambiente sano è quello che incoraggia i membri del team a farsi avanti, che coltiva l’ispirazione attraverso brainstorming e problem-solving collettivi, che non micro-analizza il modo in cui si passa il tempo e che permette agli impiegati di ascoltarsi e di imparare gli uni dagli altri.

Purtroppo, molte agenzie supportano un modello che punta più ad esaurire i lavoratori di ciascun bit di capacità mentale di cui dispongono. Un membro del team è assunto per lavorare e contribuire, ovviamente, ma non al prezzo di venir sottostimato o de-umanizzato. Gli impiegati non sono l’equivalente dei robot mangia-polvere Roomba, che si muovono dal punto A al punto B con poca o nessuna direzione. Alcuni cambiamenti ragionati nell’approccio, dal modo in cui le persone vengono introdotte nel team, a come ci si pone rispetto alla creatività e alla comunicazione, fino al supporto per lo sviluppo professionale, possono fare una gran differenza nella felicità e nella dedizione degli impiegati.

Un nuovo Primo Giorno#section1

Con i nuovi assunti, molte agenzie adottano il metodo “buttati”: sono sicuro che la maggior parte di noi ha avuto esperienze di questo tipo a un certo punto della propria carriera. Il lunedì si arriva nel nuovo ufficio, si viene salutati con un brusco “Benvenuto” e da una stretta di mano, poi ci si accomoda alla propria postazione di lavoro e si viene subito messi su un progetto. Ma una volta giunti a quel punto, la più grande delle opportunità per investire su un impiegato, ossia farlo acclimatare come persona piuttosto che come “lavoratore”, si è già persa.

Per prevenire ciò, ho creato un tipo diverso di esperienza di onboarding nella mia agenzia, Nansen. Da noi, il Primo Giorno è il venerdì e usiamo il seguente procedimento per i nuovi assunti nel team di design (sebbene con alcuni aggiustamenti si possa applicare questa esperienza a qualsiasi ruolo):

Acclimatamento#section2

La prima metà del giorno è il setup: si incontra il nuovo collega, si personalizza e si configura il suo laptop in modo che si trovi a proprio agio e si lavora con i membri del team atti a verificare le licenze e ad installare i tool di cui ha bisogno.

Conversazione#section3

La giornata in ufficio effettivamente finisce attorno a mezzogiorno. Durante un pranzo fuori, si fa conversazione: sul design, sull’ispirazione creativa, sul modo in cui il team funziona all’interno dell’azienda, sui progetti attuali e su quelli futuri. Non si guarda l’orologio, non si danno sguardi di giudizio e si lasciano fuori i ranghi e la gerarchia. Portare fuori a pranzo un membro del team il primo giorno non è fantascienza: in tal modo, possiamo vedere il loro valore nel modo in cui partecipano (dialogo costruttivo o visione centrata solo sul cellulare).

Ispirazione#section4

Avendo risposto alle domande, c’è solo una cosa che ci aspettiamo per quella giornata: facciamo un giro da qualche parte nella città che ispiri il designer. Sebbene il ruolo rientri nel contesto del digitale, l’ispirazione non ha questi limiti. Per alcuni, potrebbe prendere la forma dell’architettura di Chicago, per altri quella della collezione di un museo. Capire quello che influenza creativamente il nuovo assunto, poi, fornisce un insight nel suo approccio alla comunicazione visuale che va oltre quello che viene comunicato dai lavori del portfolio.

Riflessione#section5

A questo punto, un primo giorno con una valanga di sane discussioni (e caffè e camminate) è servito a stabilire un tono per un dialogo umanizzato. Non rimane molto tempo della giornata di lavoro a nostra disposizione, perciò la parte restante del giorno e del week-end può essere utilizzata per pensare e riflettere su quello che, molto probabilmente, è stato un primo giorno di lavoro diverso da qualsiasi altro precedentemente sperimentato.

Il lunedì successivo rimane il giorno in cui il nuovo assunto comincerà a capire i progetti e a prendere familiarità con i clienti. Dal momento che si tratta del Secondo Giorno, ha avuto come preambolo una dimostrazione tangibile e immersiva di come vengono valutati i suoi pensieri e la sua voce e in che modo funziona il team creativo. Sebbene parte del giorno possa essere aggiustata o modificata a seconda del ruolo della persona che è stata assunta, questo processo dimostra la cultura della nostra agenzia e coltiva il mutuo rispetto e l’apprezzamento reciproco.

Una sana dinamica#section6

È incredibile quanto le dinamiche di relazione possano minare (e lo faranno) la fiducia collettiva dei membri del team. Ci sono cose tanto velenose quanto l’ostilità aperta, come la mancanza di una relazione di mentoring costruttiva e una guida che offra supporto, oppure dei leader che si sentono superiori rispetto alle persone le cui capacità dovrebbero invece coltivare.

In un ruolo junior che ho occupato secoli fa, la cultura era apertamente ostile verso gli errori e i fallimenti personali. Ogni volta che mi è stata data l’opportunità di presentare il mio lavoro a un cliente, l’attitudine delle persone nei ruoli di leader era di anticipare gli errori che avrei potuto fare (percepiti o di fatto), combinata con un’auto-difesa del loro ego. Dopo aver chiuso le cose, sapevo che, a sorte, sarebbe potuto capitare che il management avrebbe semplicemente abbandonato la stanza senza dire o fare nulla (scenario del caso migliore) oppure sarei stato chiamato in uno dei pochi uffici con arredamento Herman Miller per venir denigrato. Questo tipo di comportamento della “leadership” induce ansia, inibisce la sicurezza ed è equivalente all’abuso psicologico. Nessun compenso del dipendente valida l’esibizione della vostra insicurezza.

Di contro, presentare il proprio lavoro dovrebbe sempre essere una possibilità di crescita e successo per il dipendente. A tal fine, prima di una qualsiasi esposizione del progetto di fronte al cliente, espongo al mio team alcune riflessioni iniziali su quello che dovrebbero coprire – “Non presupponete che il cliente sappia quello che sappiamo noi, il motivo per cui abbiamo fatto quello che abbiamo fatto e quale sia il vantaggio per l’utente e per gli obiettivi di progetto” – e chiarisco i ruoli da tenere durante la presentazione – “Imposto la presentazione e nel caso dovessi inserirmi durante il vostro walk-through lo farò per integrare il vostro discorso”.

Se il membro del vostro team è una figura junior e non ha mai presentato il suo lavoro prima d’ora, dategli l’opportunità se ne hanno voglia. Si può cominciare da poco. Al termine, parlate apertamente senza alcuna implicazione di punizione. Il dialogo si forma con il feedback, non con la ridicolizzazione e le minacce. L’obiettivo finale è esporli al procedimento e dare loro un’opportunità (ben supportata).

Fornire e coltivare un ambiente per la creatività e il dialogo aperti ha un valore smisurato. Date valore alle conversazioni piuttosto che alle orazioni, alla collaborazione piuttosto che al delegare.

In pratica, un passo avanti#section7

Una delle cose che offriamo ai dipendenti della mia agenzia come incentivo per progredire nella loro carriera e per mostrare che investiamo su di loro è mandarli a una conferenza a loro scelta, ovunque questa sia negli USA, tutto incluso. Questo incentivo è formalizzato sulla carta come: “Impara, contribuisci e fai network alle conferenze che scegli tu”.

Una delle condizioni è che al loro ritorno, chi ha partecipato presenti all’agenzia quello che ha ottenuto da questa opportunità e il (potenziale) valore per gli altri membri del team che volessero parteciparvi l’anno successivo. Non male, vero? In generale, è una forte dimostrazione del fatto che vediamo i dipendenti come più di semplici strumenti per l’esecuzione dei progetti dei clienti: mostra che teniamo alla crescita e all’evoluzione dei membri del nostro team. Detto questo, si potrebbe andare oltre.

Un paio di anni fa in Nansen abbiamo dato il via a un programma chiamato Wintercamp con l’obiettivo di coltivare l’apprendimento attivo (piuttosto che il passivo). Ogni membro della nostra agenzia, occupante qualsiasi ruolo e proveniente da una qualsiasi delle nostre sedi globali, si ritrova in un rifugio nella Svezia rurale per creare qualcosa insieme. Sviluppiamo strumenti che possiamo usare nei nostri processi quotidiani una volta ritornati a casa. Partecipiamo collaborando apertamente e discutendo senza attaccarci. Diamo un volto ai nomi delle persone che prima conoscevamo solo tramite catene di email. I nostri job title sono irrilevanti: i team che formiamo sono orizzontali e collegiali.

Quando i partecipanti non si concentrano sul lavoro, cucinano gli uni per gli altri, discutono all’infinito sui propri hobby e si godono i territori ampi e le attività ricreative. Alla fine di ogni giorno, i vari team di progetto presentano quello che hanno fatto, dove hanno incontrato delle insidie e sollecitano un feedback aperto ed onesto.

Le persone ritornano nei propri uffici ricaricate. Rinvigorite e ispirate dai propri colleghi di tutto il mondo, possono agire come impersonificazioni viventi della nostra cultura e del nostro brand. I progetti su cui si lavora al Wintercamp continuano come entità formali una volta tornati alle nostre scrivanie, il che aiuta a mantenere lo slancio. E i team funzionano in maniera più efficace, avendo lavorato per degli obiettivi comuni e avendo creato delle connessioni personali più profonde.

Per chi firma gli assegni, il totale complessivo per persona equivale attorno a un terzo del costo dell’“offerta per la conferenza” standard. E non siamo di certo i primi né l’unico team a fare una cosa del genere: esistono numerose agenzie che fanno delle vacanze e degli “hackaton”. Hack Farm di Clearleft è stato il modello su cui abbiamo strutturato Wintercamp. La Hack Week trimestrale interna a Twitter ha messo insieme funzionalità pratiche come la possibilità di archiviare i propri tweet al più bizzarro photo-tweeting birdhouse open source. Molte aziende hanno visto il valore di questo tipo di vacanze interne: ci sono moltissimi win.

Facciamo un reset#section8

Per molte agenzie, quello che io sostengo rappresenta un cambiamento nel modo di pensare, un cambiamento nel processo, un cambiamento nel modo in cui si traccia e si valuta il tempo dei dipendenti. Ma abbiamo già fatto cambiamenti simili prima d’ora, come quando abbiamo cominciato a sostenere l’utente dal livello della scoperta, portando la UX in primo piano nei nostri approcci. Oggi, è estremamente evidente che il tempo che passiamo sulla UX sia vitale per il sostentamento di un progetto digitale: dobbiamo applicare quella stessa rivalutazione al tempo passato sul successo dell’impiegato.

Sia che questo funga da affermazione procedurale o da sveglia, il sostegno dei membri del team è un obbligo per noi. Se siete nella parte di leadership di un’azienda e state annuendo mentre leggete questo articolo e ci scambiamo occhiolini di intesa, avete il mio rispetto, signora o signore. Al contrario, se tutto questo non vi sembra familiare, ancora meglio: avete l’opportunità di creare un ambiente migliore, uno che non usi l’“essere l’ultimo che se ne va dall’ufficio” come metro principale per misurare la dedizione dell’impiegato (la norma in troppe agenzie).

Per quelli che attualmente si trovano in culture malsane, che non sono di appoggio e poco piacevoli: quella sensazione che avvertite nello stomaco la domenica sera mentre si avvicina la settimana lavorativa non deve essere la norma. Quando la passione verso il vostro lavoro non è coltivata ed eguagliata dai leader della vostra agenzia, le vostre opzioni sono evidenti: una discussione aperta ed onesta con lo o gli stakeholder culturali o liberarvi del vostro attuale ruolo.

Se state cercando nuove opportunità, tastare il polso della cultura di un potenziale nuovo datore di lavoro è un passo importante. Fate attenzione ad alcune cose importanti:

• Che tipo di storia raccontano? Ci sono ovunque siti di agenzie che raccontano una storia. Molto spesso, il risultato può rivelare la cultura interna. Per esempio, qual è il focus del loro video di background a tutto schermo? Ancora più importante, che sensazione vi dà?
• Cosa vedete nello spazio? Siamo tutti molto consapevoli di noi stessi durante un colloquio. La stretta di mano era troppo forte? Sto parlando abbastanza lentamente? Ho dell’insalata tra i denti? Comunque, una volta che siete negli spazi di un’agenzia che vi interesse, spostate la vostra attenzione anche all’ambiente. Un giorno nella vita di quell’agenzia vi si sta parando davanti, con la sua cultura che si mostra interamente ed apertamente.

Che siate in un ruolo di leadership come sostenitore della cultura o come un membro appassionato e dedicato del team, possiamo essere d’accordo su una cosa: un dipendente felice e ben supportato è un lavoratore carico e ispirato. Si innalza la qualità del lavoro, si rafforza la qualità di vita e il brand dell’agenzia viene organicamente sostenuto dalle stesse persone che essa sostiene. I nostri membri del team non si meritano nulla di meno, davvero, indipendentemente dalla dimensione dell’agenzia, dal settore su cui si concentrano o dal ruolo specifico.

Illustrazioni: {carlok}