Creare una bussola per il contenuto

Tipi di progetto#section1

Il capitolo 2 menzionava come possa aver senso suddividere un grande progetto in progetti più piccoli, piuttosto che affrontare in una sola volta tutto il contenuto di un’organizzazione. Assicuratevi di ricordare dove ricade il vostro progetto all’interno dell’organizzazione o nell’universo dell’intero contenuto del cliente.

Il posto del vostro progetto nell’universo del contenuto dell’organizzazione ha effetto su quello che siete in grado di controllare o influenzare. Inoltre, è influenzato dalle strategie formali ed informali che guidano l’impegno per il contenuto ovunque nell’organizzazione.

La content strategy per un’intera organizzazione e attraverso tutti i canali è super complessa e davvero immersa nella gestione del business e delle attività. Ai fini di questo libro, mi concentro su tre tipi principali di progetto che ho incontrato più di frequente: attività, proprietà e sottoinsieme.

Attività#section2

Attività si riferisce a un’unità funzionale all’interno di un’organizzazione, come vendite, marketing, comunicazione, customer service o risorse umane. Ovviamente, ogni organizzazione è impostata in maniera leggermente diversa, quindi la vostra potrebbe avere nomi diversi per attività simili.

Molto spesso, il mio cliente è un senior leader all’interno di una di queste attività che vuole aiuto per la content strategy all’interno di tutti i tipi di contenuto e di tutti i canali di distribuzione. Il marketing è probabilmente la più comune.

Proprietà#section3

Proprietà si riferisce a una singola destinazione digitale, come un sito web o un’applicazione o addirittura un canale social media, come Facebook. La maggior parte dei miei progetti di proprietà digitale riguardano lanci di nuovi siti web o refresh o redesign di siti web esistenti. Potrebbero essere la presenza web primaria di un cliente o una proprietà web secondaria per un prodotto, servizio, evento o un altro obiettivo singolare.

Altre volte, potrebbero chiedermi aiuto in maniera specifica per un sito mobile o per un’applicazione mobile. (Non fatemi parlare dei siti web mobile, ma leggete il libro di Kare McGrane Content Strategy for Mobile).

Sottoinsieme#section4

Sottoinsieme fa riferimento a una qualsiasi porzione definita di contenuto in una proprietà digitale. Potete definire quel sottoinsieme da dove vive all’interno del sito, come ad esempio la sezione “Help” o la sezione “About Us”. Oppure, potreste definirla in base a chi è destinata (clienti attuali, possibili nuovi clienti, e così via) oppure da cosa riguarda il contenuto (prodotti, informazioni sull’azienda, area di competenza, e così via).

Dichiarazione di strategia centrale#section5

La dichiarazione di strategia centrale è la componente centrale della vostra bussola del contenuto. Risponde alle domande fondamentali per fornire il contenuto giusto, alle persone giuste, al momento giusto, per i motivi giusti. La Tabella 11.1 riassume le quattro domande a cui deve rispondere una dichiarazione di strategia centrale.

Tabella 11.1 Domande per la dichiarazione di content strategy centrale

Come appare una dichiarazione di strategia centrale?#section6

Le dichiarazioni di strategia centrale hanno molte forme e non c’è un modo giusto per documentarne una. Alcune caratteristiche e concetti vi aiuteranno ad elaborare una dichiarazione efficace.

Primo, deve trovare il favore ed essere memorabile per le persone che devono conoscerla e usarla così che possano applicare i concetti principali per prendere le decisioni sul contenuto.

Un modo in cui ho testato le mie dichiarazioni è di presentarle ai miei colleghi con i dettagli sulle quattro domande a cui rispondono e poi chiedere a loro di ricapitolare la strategia. Se le persone che non hanno molte informazioni sul contesto del progetto riescono ad afferrare l’idea e a rispiegarmela, di solito va abbastanza bene.

Secondo, deve essere sufficientemente prescrittiva da permettervi di dire di no. Un modo per controllare è di guardare i vostri 10 ultimi progetti di contenuto. Se, avendo avuto la dichiarazione all’epoca, avreste deciso di non fare alcuni di quei progetti, è probabilmente abbastanza forte.

Diamo un’occhiata a un esempio che il mio capo e CEO di Brain Traffic, Kristina Halvorson, ha usato nelle presentazioni (l’ho cambiato un po’).

Per ridurre i costi del customer service center, forniremo contenuto di supporto per l’utente, basato sui task, che farà sentire sicuri i nostri clienti professionisti quando configureranno i prodotti per i loro clienti.

Ora, scomponiamola un po’ in quattro componenti chiave. L’obiettivo di business di questo progetto è di far diminuire i costi del centro servizi (permettendo alle persone di servirsi da sole). Per fare ciò, produrranno del contenuto user-facing incentrato sui task che gli utenti vogliono portare a termine. Il pubblico del contenuto è costituito dai clienti professionisti, intendendo con questa espressione le persone che hanno sufficiente esperienza e che installano i prodotti dell’organizzazione per i clienti. Gli user need forniscono aiuto con quelle installazioni.

Poi, usate la dichiarazione per prendere alcune decisioni sul contenuto. Usate la lista dei progetti e delle idee di contenuto, come nella Tabella 11.2, e decidete se la vostra organizzazione dovrebbe farli.

Tabella 11.2 Idee da considerare

Ecco cosa ho deciso e perché:

• No all’adattare a questo nuovo scopo il contenuto della knowledge base parola per parola perché il contenuto della knowledge base interna probabilmente non è scritto in maniera adatta all’utente.
• Sì all’utilizzo di statistiche per riorganizzare la sezione di aiuto perché quei dati possono aiutare ad assicurare che il contenuto sia organizzato nel modo in cui gli utenti pensano al contenuto.
• No alla timeline interattiva perché, anche se è interessante, sarebbe di intralcio per i task che l’utente deve completare mentre cerca il contenuto di supporto.
• Sì a fare delle interviste agli utenti perché capire cosa funziona e cosa no dal punto di vista dell’utente potrebbe aiutare a rendere il contenuto più utile.
• No al mostrare profili di clienti professionisti nella sezione di aiuto perché non è il tipo di informazione che gli utenti vorrebbero leggere nella sezione di aiuto.
• No al messaggio video dal CEO perché dimostrare attenzione verso il self-service è più importante che parlarne.

Come si crea una dichiarazione di strategia centrale?#section7

La parte migliore del mettere assieme la vostra dichiarazione di strategia centrale è che avete già a disposizione dalla fase di scoperta tutte le informazioni di cui avete bisogno. Ancora meglio, i vostri stakeholder sono già d’accordo su aspetti importanti: per chi è il contenuto, perché gli serve e cosa sta cercando di ottenere l’organizzazione.

Ora avete solo bisogno di mettere assieme tutto ciò ed aggiungere un po’ di specificità sul tipo di contenuto da produrre, attraverso un approccio collaborativo o individuale.

Approccio collaborativo#section8

Con il metodo collaborativo per realizzare la dichiarazione centrale di strategia, consegnate agli stakeholder un foglio di lavoro di Mad Lib. Poi, gli stakeholder lo compilano singolarmente. Questo è uno di quelli che ho adattato dalla versione creata da Sara Wachter-Boettcher:

<Organizzazione, Dipartimento, Proprietà, Sezione> aiuta la nostra azienda a raggiungere <questo obiettivo> e <questo obiettivo> fornendo <frase descrittiva> e <frase descrittiva> contenuto che faccia sentire <questo pubblico> <emozione o aggettivo> e <emozione o aggettivo> così che possano <completare questo task> o <completare questo task>.

Se sto facendo questo esercizio di persona, faccio leggere a ciascuno la sua dichiarazione ad alta voce, senza discuterla. Poi, chiedo loro di parlare delle somiglianze e delle differenze, delle parole o frasi che hanno apprezzato di più o quelle che non sembravano adatte e qualsiasi cosa che salta fuori dal gruppo.

Da qui, provo a combinare tutto in una singola dichiarazione e ad ottenere l’ok dagli stakeholder sulla versione aggregata. Non c’è bisogno di scriverla bene a questo punto: semplicemente, buttate giù i concetti. Più tardi potrete renderlo un capolavoro editoriale (oppure no).

Se avete tempo, fate un brainstorm su una lista di progetti di contenuto recenti e chiedete ai partecipanti di dire se farebbero ancora i progetti avendo la dichiarazione che hanno appena creato assieme. Questo è un ottimo modo per dimostrare come funziona e per creare delle aspettative su come potrebbe interessare il lavoro futuro.

Se non riuscite a mettere insieme il gruppo, potete mandare il Mad Lib via email agli stakeholder. La prima volta che l’ho fato ero scettica, ma in realtà ha funzionato abbastanza bene.

Con l’approccio via email non si hanno i benefici della discussione che ne segue, ma potete riparlare con gli stakeholder degli aspetti su cui c’è disaccordo.

Approccio individuale#section9

Alcuni progetti non hanno giorni sufficienti nella timeline o dollari nel budget per realizzare la dichiarazione in maniera collaborativa con gli stakeholder. Va bene, si può fare da soli.

Io preferisco processare interiormente le informazioni, quindi il mio metodo è tipicamente quello di prendere il mio notebook o il mio spreadsheet e cominciare a leggere le mie annotazioni. Mi annoto le cose che saltano fuori riguardanti il contenuto, il pubblico, gli obiettivi di business e gli user need. Comincio con lo scrivere più versioni della dichiarazione di strategia centrale fino a che non sento di essere arrivata a quella giusta. Questo di solito implica molte versioni e pezzi messi insieme da ciascuna di quelle, editati, scartati e massaggiati.

Questo approccio funziona per me, ma a volte mi blocco e ho bisogno di fare qualcosa di più metodologico. In quei casi, prendo di nuovo il mio notebook o il mio spreadsheet degli insight.

Ma trasferisco gli insight chiave su post-it, note card o pezzi di carta. Poi, categorizzo quegli insight in quattro categorie: obiettivi di business, content product, pubblico e user need. Poi, rivedo ogni categoria per capire che temi chiave o idee emergano. Infine, prendo questi temi e tiro fuori la dichiarazione di strategia centrale, che tipicamente passa attraverso numerose revisioni.

Messaging framework#section10

Un messaging framework chiarisce cosa volete che sappia il vostro pubblico e che cosa debba credere di voi, e cerca di provare che questo messaggio è vero.

Come componente della vostra bussola del contenuto, il messaging framework contribuisce ad assicurare che ogni pezzo di contenuto che create supporti il framework. Se non lo fa, non appartiene o deve essere rivisto.

Che aspetto ha un messaging framework?#section11

Come con la dichiarazione di strategia centrale, potete documentare il vostro messaging framework in molti modi. Io tendo a creare qualcosa di vagamente visuale per mostrare una gerarchia o una progressione. Altri practitioner che conosco usano gli elenchi puntati.

Io scrivo il framework dalla prospettiva dell’utente. Altri practitioner lo scrivono con la voce dell’organizzazione. Non ha davvero importanza, fintanto che si aderisca a quanto segue:

• Assicuratevi che chiunque ne abbia bisogno lo riceva.
• Usatelo davvero per prendere decisioni sul contenuto.
• Tenete a mente che i messaggi sono per voi e per le persone della vostra organizzazione che lavorano al contenuto.

Una delle ragioni per cui mi piace scrivere il messaging framework dalla prospettiva degli utenti è perché è un complemento carino alla dichiarazione di strategia centrale. La dichiarazione di strategia centrale è scritta primariamente per il business. Scrivendo il messaging framework dalla forma mentale degli utenti, avete una bussola a tutto tondo da cui impostare la direzione per il contenuto e per rimanere sulla giusta pista nel tempo.

Questo esempio è creato dalla dichiarazione di strategia centrale e dettaglia la prima impressione che vole che i clienti professionisti abbiano quando visitano la sezione di supporto, perché la sezione di supporto è importante per loro e in che modo state dimostrando quel valore con il vostro contenuto. Notate che le proof statement sono collegate a quello che il contenuto comunica e al modo in cui è organizzato (sostanza e struttura).

Come sviluppate un messaging framework?#section12

Probabilmente non sarete sorpresi dal leggere che potete fare più o meno le stesse cose che fate per la dichiarazione di strategia centrale, fino agli approcci collaborativo e individuale.

Mad Libs, di nuovo, funziona bene in un impostazione collaborativa. Alcune idee per Mad Libs per far compilare ogni componente agli stakeholder includono nel caso del framework:

Prima impressione
Quando un utente arriva per la prima volta sul sito, vogliamo che si senta <indicare> e <indicare>.

Value statement
Dopo aver passato alcuni minuti sul nostro sito, gli utenti dovrebbero sentirsi <indicare> perché capiscono che forniamo <indicare> e <indicare>.

Proof
Il nostro contenuto dimostra che forniamo solo quello di cui gli utenti hanno bisogno perché <indicare>, <indicare>, <indicare> e <indicare>.

Una volta che avete raccolto i Mad Libs, potete usare i dati per determinare i pattern e i temi e formarli nel message framework. Passo attraverso quel processo più o meno nello stesso modo in cui creo la dichiarazione centrale di strategia: o processando le informazioni nella mi a testa o usando dei post-it per organizzare i dati.

Se non siete in grado di ottenere degli input dagli stakeholder sotto forma di Mad Libs, non preoccupatevi. Ci sono buone chance che avete tutta l’informazione di cui avete bisogno dalle interviste con gli stakeholder.

Prendete il vostro notebook o lo spreadsheet di scoperta degli insight. Meglio ancora, fate il Mad Lib e usate gli insight di scoperta per sviluppare il vostro messaging framework.

Mostrate la via#section13

Ora che avete al loro posto le due componenti chiave della vostra content strategy-core content strategy e framework dei messaggi- potete parlarne con le persone che si occupano del contenuto. Impostate una data con i team cruciali che lavorano al contenuto-dalla creazione alla revisione alla pubblicazione, per esaminare la vostra bussola del contenuto e come usarla.

Il prossimo capitolo parla dello sviluppo di un piano per misurare l’efficacia della vostra content strategy e i risultati sforzi per il contenuto. La vostra bussola del contenuto vi aiuterà a decidere cosa misurare.

Copyright © Brain Traffic, Inc. and Meghan Casey. All rights reserved by Pearson Education, Inc. and New Riders.

Illustrazioni: {carlok}