Gestire la quantità di moto di un progetto digitale

Comprendere il panorama in cui si entra#section1

Più di dieci anni fa, presi in carico la user experience per il ramo online di un grande editore, imbarcandomi in un progetto su un content management system. Idealmente, il nostro gruppo avrebbe dovuto essere un singolo punto di contatto informato per un CMS che doveva servire i bisogni di circa 12 diverse unità di editoria. Ma non andò così. Non avevamo lavorato con l’agenzia per addentrarci a sufficienza nelle richieste dell’unità di business interna. Per esempio, avevamo sviluppato una tassonomia che era in conflitto con una che era già condivisa tra diverse unità. Peggio ancora, avevamo schermato l’agenzia dalla comprensione di quei requisiti agendo da intermediari.

Come risultato, l’agenzia non era a conoscenza di un numero di progetti cugini pensati per risolvere localmente questi problemi. Piuttosto che allinearci con questi progetti, eravamo perpendicolari e il nostro progetto fallì.

Potete prevenire scenari come questi sviluppando per prima cosa una visione del panorama più ampio. Le seguenti domande sono un buon punto di partenza:

• Dove si colloca questo progetto nella gerarchia di tutti i progetti digitali?
• Che progetti fratelli o cugini vanno in parallelo? (Questi possono o presentare una competizione per l’attenzione e per le risorse o diventare un punto di leva).
• Quanto è allineato questo progetto con gli obiettivi strategici generali dell’organizzazione per questo trimestre e per questo anno?

Queste domande sbrogliano dei dettagli importanti riguardo il panorama in cui state operando, dandovi il contesto necessario per sviluppare una visione condivisa.

Definite l’impatto del progetto in quel panorama#section2

Le agenzie spesso spingono un cliente su quello che farà avere successo immediato a un progetto: “Il portale del business partner dovrà essere elegante e funzionale”, diranno. Portate questo un livello più su: che significato avrà il successo di questo portale per l’organizzazione? Spostare un passo più in là questa discussione aiuterà il vostro cliente a far emergere le supposizioni e le guide dell’azienda.

Non si tratta di una domanda facile da porre. Dovete sentirvi a vostro agio nel mettervi a disagio con il vostro cliente. Essenzialmente state chiedendo: “Perché diavolo state facendo questa cosa?” Non lasciategli abbandonare il tavolo o chiudere la telefonata finché non avrete la risposta.

Più facile a dirsi che a farsi, lo so. La maggior parte dei clienti resisteranno sensatamente a un’esplorazione più profonda perché c’è pressione ed è più sicuro concentrarsi sui dettagli pratici del progetto. Un collega mi ha insegnato a inquadrare queste domande come “Cosa sarebbe diverso nel mondo se…” Le prime volte, questa domanda mi aveva fatto impazzire. Non possiamo semplicemente risolvere il problema che abbiamo tra le mani? Ma il costrutto, seguito da un numero di “e poi” come spunti, è notevolmente efficace.

Quindi, “Cosa sarebbe diverso nel mondo se costruissimo un portale funzionale per il business partner?” Si potrebbe rispondere con: “L’aumentata collaborazione implicherebbe che faremmo meno affidamento sulle conferenze annuali per trainare i partner/rivenditori”, o “Avremmo bisogno di creare più video digitali per condividere l’istruzione online per le vendite”. Aiutare il cliente ad articolare l’effetto finale del progetto sul panorama farà emergere aspettative implicite e potenziali metriche di successo.

Pre-lavoro: preparare gli stakeholder al successo#section3

Ora che avete determinato il panorama e l’impatto, spostate la vostra attenzione all’impostazione del kickoff meeting iniziale. Nelle grandi aziende, potrebbe essere un’incursione nel calendario di Outlook che pochi invidierebbero. Malgrado la logistica, paga sempre lavorare con il proprio cliente per essere certi che le persone giuste saranno presenti.

Alcuni approcci che ho visto avere successo:

• usare una mappa degli stakeholder. Alcuni mostrano delle semplici tabelle divise in quattro parti, che evidenziano potere ed interesse. Io preferisco una vista degli stakeholder come cerchi concentrici, così da poter definire chi è critico, chiave e periferico rispetto al decision-making del progetto. Assicuratevi di definire ciascun livello di impegno degli stakeholder con il progetto.
• Identificare i business leader la cui verifica dei risultati di questo progetto avrà un ruolo centrale. Potrebbe trattarsi del vostro cliente oppure potrebbe esserci uno stakeholder senior che si prenderà il merito o il biasimo. Scoprite chi è.
• Chiedete quali sono gli stakeholder le cui opinioni hanno maggior peso internamente. È una cultura HPPO nella quale l’opinione della persona pagata di più (Highest Paid Person’s Opinion) ha la meglio su tutte le altre? In quel caso, come potete contattare quella persona abbastanza frequentemente o a chi si rivolge questa persona per dati o conferme? C’è un consigliere tranquillo che esercita il potere da dietro le quinte e di cui dovreste essere a conoscenza? Di chi sono i bisogni che dovete gestire? Questa persona preferisce ricevere le informazioni come una serie di conversazioni faccia a faccia, con un memorandum o seduto al posto di testa del tavolo?
• Questo progetto potrebbe essere guidato dal marketing o da una specifica linea di business, ma chi sono gli stakeholder tecnici che dovrebbero essere presenti? Pochissime digital agency sono o vogliono essere nel support business. Assicuratevi che la famiglia che crescerà il bambino sia presente mentre ne pianificate il concepimento.

Tutte queste cose sono importanti, ma ecco il punto: il vostro cliente potrebbe non riconoscere la propria importanza. Dovete esserne il sostenitore e forzare l’esame per far emergere le assunzioni e per coinvolgere gli stakeholder al giusto livello.

Durante il progetto: in parte comunicazione, in parte terapia#section4

Ora che gli stakeholder sono coinvolti, come li si tiene impegnati in modo da mostrare progressi concreti e gestire i problemi sottostanti, pur evitando di rimanere coinvolti in dieci diverse direzioni ogni volta che si presenta un bivio?

Nelle grandi aziende, ci sono delle culture tribali e delle storie condivise. Tutti portano il proprio bagaglio in un nuovo progetto. Magari il loro ultimo progetto simile è andato male e c’è un latente stress post-traumatico professionale. Oppure potrebbero aver avuto successo e voler replicare alcuni dei comportamenti che ritengono aver assicurato quel successo.

Il segreto sta nel far emergere queste storie per comprendere tutte le aspettative nascoste, che possono creare sia opportunità di comunicazione sia minare il percorso. Lavorate con il vostro cliente per comprendere le prospettive dei top stakeholder e per sviluppare le pratiche comunicative adatte a questi bisogni. Alcuni stakeholder tipici a lato cliente:

L’ansioso: sembra che non si facciano mai abbastanza status meeting o piani di progetto per tranquillizzare i dubbi di questa persona. Approccio: aggiornamenti più frequenti e check-in di persona. Considerate l’eventualità di invitare questa persona ai controlli delle milestone per sottolineare i progressi fatti.

Il paracadutista: questa persona salterà una riunione, o tutte le riunioni, e interverrà tardi e pesantemente. Approccio: controllate due volte gli appuntamenti e le date ben in anticipo. Identificate e ingaggiate un delegato di fiducia, come un vice o un assistente, che possa trovare dei momenti liberi nel calendario per una breve sessione di input.

Lo Ih-Oh: potrebbe trattarsi del professionista con la sindrome da stress post-traumatico di cui sopra, o semplicemnte questa è la sua visione del mondo. Approccio: applicate la vostra conoscenza della customer satisfaction, che dice che se passate tutto il tempo cercando di ottenere la soddisfazione di una o due persone insoddisfatte, queste poi diventano nove o dieci e non state andando molto lontano. A meno che non si tratti del vostro sponsor più importante (si veda la mappa dell’importanza di cui sopra), date a questo ciò che date a tutti gli altri e non permettete ai detrattori di distrarre voi o il vostro cliente dal compito che avete tra le mani.

Il campione: ci sono degli stakeholder che sono volenterosi che il progetto abbia successo quanto lo siete voi ed è un errore comune non dare sufficiente attenzione a questi sostenitori. Approccio: offrite degli aggiornamenti rapidi e positivi che possono condividere, come wireframe completati! Difficile problema della ricerca risolto! Workflow acquisto prodotto semplificato! Questa persona può amplificare quel messaggio in lungo e in largo in maniera decisamente positiva.

Tutta questa comunicazione/terapia può sembrare tanto lavoro da inserire in un project plan. Non dovrebbe essere compito del cliente gestire queste cose al posto vostro? Un PM di un’agenzia con una buona esperienza insisterà su questo punto, perché hanno visto quello che ho visto io più e più volte: senza questa preparazione del cliente, investirete lo stesso numero di ore, ma più in là nel gioco come tattiche di mitigazione della crisi. Curare correttamente la comunicazione con questi stakeholder aiuta il vostro team a chiarire meglio le priorità del cliente e a far risparmiare una considerevole quantità di tempo e di sforzi sul lungo periodo.

Raccogliere i benefici#section5

Immaginate di essere passati dal kickoff e da innumerevoli milestone di progetto e svariate riunioni, e siete prossimi al traguardo e state chiudendo gli user acceptance test e le fasi di QA. Come lavorate con il vostro cliente per assicurare un lancio di successo e continuare a creare su quel successo per rafforzare la relazione?

Ricordate tutte quelle difficili domande sull’impatto che avete fatto pochi mesi fa? Questa è la vostra opportunità per mostrare perché le avete poste e per dare al vostro cliente le informazioni per raccontare la storia del loro progetto. Ecco alcune idee per spianare il processo di lancio:

• fornite al team di progetto dei rapidi fatti riguardanti il lancio, nei formati più adatti per le risorse e gli stakeholder. Questo potrebbe includere una descrizione in linguaggio corrente di ogni milestone di progetto, o un’infografica che mostri il successo con i numeri: numero di step di cui si sono ridotti i task critici degli utenti, mobile device supportati.
• Considerate una demo tramite screencast che mostri al pubblico interno ed esterno quello che è stato fatto e perché.
• Create un template per le analitiche per misurare il successo ad intervalli di tre e sei mesi dopo il lancio. Il cliente può raccogliere i dati, ma questo dà una buona opportunità sia per quantificare i risultati sia per mettersi in contatto per delle verifiche.

Il risultato pianificato è quello di far sentire al cliente che ha il controllo con i materiali per raccontare la storia e per sentire che l’agenzia ha “capito” il proprio business.

I clienti aziendali possono porre delle sfide comunicative, anche per agenzie ben integrate. Il vostro lavoro è di non confutare o scartare le complessità che si trovano di fronte i clienti, ma giungere insieme a una punto di comprensione.

È facile ricadere in una mentalità di narrazione di storie di clienti tosti nella modalità “fast-moving agency”, perché ci si mette facilmente in connessione con la dinamica “noi contro loro”. Le digital agency più forti sanno che devono essere parte del processo per ottenere la risposta giusta, non indicando e scuotendo le spalle disperatamente. Siamo tutti sulla stessa barca, utilizzando le tattiche di cui sopra illumineremo il percorso verso un risultato di successo e un coinvolgimento durante il processo.

Illustrazioni: {carlok}