Facilitare una buona progettazione

Come appare la facilitazione di qualità?#section1

Immaginate una riunione di progettazione più soddisfacente e collaborativa a cui abbiate mai partecipato. Le ore sono trascorse rapidamente e sono state produttive. Le barriere politiche e mentali si sono sciolte e al loro posto sono apparse idee innovative o soluzioni realistiche a problemi complessi. Per molti illuminanti momenti il team ha lavorato come se fosse una persona sola: la conversazione o l’attività è stata sia divertente che produttiva e avete lasciato la stanza sentendovi intelligenti e rafforzati. Durante tale meeting, è molto probabile che qualcuno fosse un facilitatore, sia che fosse stato decisone o che fosse per caso. Se non riuscite ad identificare il facilitatore, ci sono buone chance che lo foste voi stessi.

Agli osservatori non allenati, sembra che l’ottimo facilitatore faccia trucchi da Jedi con la mente: una capacità che abbiamo tutti desiderato avere durante un meeting problematico. Immaginatevi se fosse sufficiente muovere la mano per ottenere il consenso della controparte in disaccordo. I progetti (e la vita) sarebbero molto più semplici. La maggior parte di noi l’ha visto accadere nelle riunioni: senza aggressività o liti e apparentemente con poco sforzo, uno Jedi delle riunioni guida la discussione in uno spazio produttivo e benefico. Alcune persone nella stanza gestiscono il processo e fanno evolvere le controversie per reinquadrare la conoscenza attorno ad un obiettivo comune. Ad esempio:

• Ad un kickoff meeting per un progetto di redesign web, un membro del team si fissa sul mettere dozzine di pulsanti Like di Facebook in ogni pagina, così che gli utenti possano “mettere un like a tutte le cose”. Il content strategist conduce un gioco competitivo basato sul team in cui dei gruppi di lavoro creano e forniscono dei prodotti digitali immaginari che si allineano l’interazione sociale al contenuto che interessa agli utenti. Nella discussione che segue, i social media diventano content strategy piuttosto che una feature. Attacco dei pulsanti Like evitato.
• Durante la fase di prototipazione della creazione di una app per iPhone, un membro del team è ossessionato dalla tipografia, dal(la mancanza di) colore e da altri elementi grafici del design. L’architetto dell’informazione dimostra una sequenza di transizioni dal prototipo al design finale per un numero di progetti tangenzialmente simili. Ossessione dissipata.
• Durante la selezione di opzioni per la direzione grafica del design, un cliente è convinto che il sito web debba “apparire come il mio iPad”. Il creative director porta il gruppo attraverso un’attività di freelisting in cui il team elenca ogni problema di design che l’iPad risolve e poi esplora l’allineamento tra quei problemi e i problemi del progetto. Il cliente associa tecniche specifiche con problemi che si sovrappongono. La convinzione si evolve in introspezione.

Questi esempi hanno un pattern comune: iniziano con una dissonanza, solitamente radicata in percezioni differenti di una tecnologia o di una tecnica di design. Poi, attraverso un’attività pianificata, progettata specificatamente per esporre ed esplorare tale dissonanza, il gruppo sviluppa un vocabolario più sofisticato e condiviso attorno al problema. Infine, il gruppo raggiunge la conoscenza attraverso la persuasione, la collaborazione o entrambe. La buona facilitazione è una capacità tattica che vi dà il potere di orchestrare il processo ed è una capacità che tutti possono apprendere.

Le basi della facilitazione per tutte le riunioni#section2

Pubblicato per la prima volta nel 1976, How to Make Meetings Work [“Come far funzionare le riunioni”, ndr] introduce un processo basato sui ruoli, detto “il nuovo metodo d’interazione“ per migliorare tutti i tipi di meeting. Per una riunione di successo qualcuno nella stanza deve assumere uno dei seguenti ruoli:

1. membro del gruppo (la maggior parte delle persone coinvolte),
2. leader dell’azienda
3. cancelliere
4. facilitatore.

Un facilitatore ha la giusta combinazione di conoscenza del problema, un libro di giochi di protocolli di meeting per aprire, esplorare e acuire l’attenzione sul problema e un’esperienza precedente di guida di un gruppo attraverso tali protocolli. Il facilitatore gioca un ruolo completamente neutrale. Adottando la neutralità e non contribuendo con sue idee né valutando le altre, il facilitatore crea un locus di fiducia.

Ispirati da How to Make Meetings Work, Sam Kaner e Jenny Lind si sono messi a documentare i valori principali, le strategie organizzative e un insieme variegato di solide metodologie di facilitazione nel loro libro del 2007: cite>The Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making [“La guida del facilitatore per il decision making partecipativo, ndr]. Il libro sostiene che, affinché le aziende siano efficaci, devono coinvolgere tutti i membri dell’organizzazione nel processo di decision making.

Tuttavia, la dinamica naturale delle discussioni più estese o che coinvolgono più gruppi portano spesso a dei disaccordi imbarazzanti e a dei vicoli ciechi. I solidi metodi di facilitazione vi aiutano a muovervi intorno, sopra o attraverso queste situazioni. Un buon facilitatore “supporta chiunque faccia del proprio meglio per pensare” durante una riunione: costruiscono ed eseguono processi partecipatori. Per farlo con successo, si prestano quattro funzioni durante una collaborazione:

1. Incoraggiano la partecipazione: questa è semplice, ma è più difficile di quanto sembri. Ci sono persone aggressive e altre miti in ogni riunione ed è compito del facilitatore stimolare e bilanciare i contributi di tutti. Un approccio consiste nel far scrivere le proprie idee prima di dirle ad alta voce. Questa tecnica fa in modo che le personalità più estroverse dominino semplicemente facendo più rumore e forza i partecipanti a scrivere più o meno la stessa quantità di contenuto. Un’altra tecnica è quella di cambiare l’ordine delle persone chiamate ad esporre le proprie idee, assicurandosi di avere un percorso chiaro e non influenzato dai pregiudizi: girate intorno al tavolo in senso orario, poi in senso anti-orario, poi scegliete a caso. Mischiateli.
2. Create un “contesto condiviso” ossia, comprendere il problema. Per costruire la conoscenza condivisa, dovete definire cosa significano i diversi concetti per le diverse persone ed essere sicuri che tutti siano d’accordo sul singolo significato per i concetti chiave. Creare una conoscenza condivisa è una delle cose più difficili che deve fare il facilitatore. Un approccio consiste nel gestire la portata della discussione stabilendo quello di cui andrete o non andrete a parlare nell’invito alla riunione e reiterando l’ampiezza della discussione all’inizio della riunione.
3. Cercate soluzioni inclusive che “funzionino per tutti con una partecipazione nei risultati”. Questo richiede che il gruppo esplori la sfida del design di più di quello a cui alcuni potrebbero essere abituati, soprattutto la dirigenza senior. (“Non possiamo semplicemente creare un sito web?”). Toccate i modi in cui il sito web influenza ogni persona nella stanza e i dipartimenti rappresentati dal progetto. Ci vorrà più tempo adesso, ma vi farà risparmiare tempo e mal di testa più avanti. All’inizio del processo, assicuratevi che tutti abbiano espresso le proprie idee, il proprio feedback e i propri dubbi e fate in modo che questi dubbi siano chiaramente documentati perché tutti possano vederli. Poi, quando qualcuno continua a insistere sullo stesso punto, è semplice indirizzarlo verso la documentazione e dire È stato documentato e verrà discusso.
4. Infine, soluzioni di design basate su responsabilità condivise. Se avete progettato una meravigliosa sessione collaborativa e avete assegnato tutto il lavoro ad una sola parte, avete perso il vostro tempo e quello dei partecipanti. Le buone strategie dipendono dalla partecipazione di tutti quelli che sono coinvolti. Per il web design questo si traduce in alcune semplici best practice. Coinvolge gli sviluppatori nei primi incontri, assicuratevi che gli architetti dell’informazione facciano parte degli scrum di quality assurance. In generale, siate meno rigidi sull’approccio al design basato sulla disciplina e offrite l’opzione di partecipare ogni volta che qualcuno POTREBBE avere qualcosa da aggiungere.

Basi di facilitazione per le collaborazioni di design#section3

Essere neutrali e progettare processi partecipatori solidi vi aiuterà ad agevolare discussioni efficaci. Questi quattro concetti aggiuntivi sono stati inestimabili nell’aiuto che mi hanno dato a mettermi in connessione con i clienti negli scenari di meeting unici del processo di web design e application design.

1. Fornite una guida chiara attraverso una serie di step intesi al raggiungimento di risultati finali su cui si è d’accordo.

   Selezionate l’attività migliore per il problema che avete tra le mani. La buona notizia è che c’è stato un rinascimento di fantastiche risorse che vi aiuteranno a creare tale libro delle attività. Libri come Gamestorming, Visual Meetings, Back of the Napkin e Business Model Generation forniscono delle attività collaborative preconfezionate e coinvolgenti per il design e altro, create sulle idee che si trovano nella teoria dei giochi e sulla facilitazione alla realizzazione di schizzi. Queste risorse vi aiuteranno ad allineare le attività alle parti specifiche del vostro processo di web design, sia che siate all’inizio, a metà o alla fine. Organizzano anche attività basate su vincoli aggiuntivi come il tempo, i materiali, l’ambiente e il numero di persone coinvolte nel processo. Con un po’ di post-it e una lavagna bianca, potete ottenere praticamente quel che volete.

2. Seguite sempre questo percorso: permettete la divergenza di opinioni, permettete che i partecipanti esplorino quelle opinioni senza vincoli e poi fate in modo che le idee convergano.

   Divergenza-Esplorazione-Convergenza è un pattern semplice ma potente, prominente in tutta la letteratura sui meeting e sulla facilitazione. Per meeting, workshop e discussioni più produttive seguite sempre quella sequenza.

   Vi siete mai trovati in un kickoff meeting in cui qualcuno ha detto “È un’idea terribile!” nei primi cinque minuti? Ci si sente imbarazzati e ostili perché qualcuno è saltato subito alla fine del pattern (convergenza) prima che abbiate avuto la possibilità di divergere ed esplorare. Progettando l’interazione del kickoff per abbracciare la diversità all’inizio del meeting, create fiducia. Tale fiducia da in modo che le persone vogliano partecipare. Fintanto che il seguente processo di assegnazione delle priorità è trasparente, le persone si sentiranno ascoltate E parte del risultato.

   In superficie, l’obiettivo della riunione di kickoff sembra semplice: dobbiamo essere d’accordo su quello che faremo e non faremo per un particolare progetto o sprint. Ma anche per il più semplice redesign di un sito web con un piccolo team cliente potrebbe esserci nella stanza una mezza dozzina di versioni del “cosa”. Pertanto, è necessario sollecitare ciascuna versione di quello che ci si aspetta proprio all’inizio della riunione. Stabilito il livello di diversità nelle aspettative, ricordatevi, come facilitatore, che non state giudicando queste aspettative a questo punto. Una volta che le aspettative sono sul tavolo, esplorate i meriti di ciascuna. Poi, fornite delle metodologie per assegnare delle priorità e, se appropriate, eliminate le opzioni.

   “The bookend” è una grande tecnica che uso per tirare fuori le aspettative. All’inizio di una riunione, fate al gruppo una domanda sulle loro aspettative per la riunione. “Scrivete questo: cosa volete che emerga nelle prossime due ore?” Fateglielo mettere da parte per dopo. Prima di andarvene, date a chiunque non abbia visto soddisfatte le proprie aspettative durante la riunione una possibilità per esprimere i propri dubbi. Raccogliete tali aspettative, documentatele in un posto condiviso e tornateci nelle future collaborazioni o nei seguenti progetti di lavoro.

3. Date una rappresentazione in tempo reale di quello che accade durante il meeting dove le persone possano vederla.

   Una persona (non il facilitatore) deve prendere appunti durante il meeting. Dimenticatevi di trovare una persona che prende appunti e cancellerete tutti i dettagliati insight ottenuti durante la riunione. In aggiunta a ciò, un facilitatore dovrebbe fornire una rappresentazione visiva della discussione, in un formato che tutte le persone presenti possano farci riferimento rapidamente e facilmente.

   Ci sono molti modi per fare ciò. Usate un cavalletto con della carta grande e con il retro adesivo. Quando iniziate un argomento, etichettate la parte alta del foglio con quell’argomento e numeratelo (cominciando dal numero uno) con un bel pennarello Sharpie a punta grossa. Una volta che il team ha riempito il foglio con le idee, toglietelo, appiccicatelo al muro e cominciate un nuovo pezzo, etichettato con il numero due. Alla fine della riunione, togliete dal muro tutti i fogli, arrotolateli e trascriveteli come schema delle questioni principali che sono state sollevate. La persona che prende appunti ha la trascrizione, ma questa è la narrazione estesa della discussione e un buon modo per ricordare ai colleghi degli insight chiave a cui si è giunti durante la discussione.

   In qualità di facilitatore, siate efficaci quando dovete parafrasare l’essenza delle idee che si sono sollevate. Quando qualcuno fa un’osservazione importante (per il progetto per loro stessi), prendetevi il tempo di riprendere verbalmente la loro osservazione con un numero di parole molto ridotto. Chiedete “È questo che intendi?” Se vi rispondono di sì, trascrivete l’idea in grande su uno di quegli enormi fogli sul cavalletto. Continuate a catturare queste mini discussioni con nuove idee in maniera più veloce.

   Inoltre, questo è un metodo potente per correggere la direzione di un meeting che ha perso la rotta. Se a una discussione manca la direzione, alzatevi con discrezione, avvicinatevi a un cavalletto (o a una lavagna bianca) e cominciate a catturare l’essenza di quello che le persone stanno dicendo. Quando i colleghi chiedono “Cosa diavolo stai facendo?” Rispondete semplicemente: “Mi aiuta a seguire la discussione.” Ho introdotto questa tecnica imboscata per prendere appunti alle persone dei team sia dell’agenzia sia delle aziende per cui lavoriamo. Ho sentito storie di persone che si alzano e applaudono quando qualcuno comincia a catturare la conversazione in maniera visibile. Le persone sono molto più attente a quello che dicono quando lo si scrive ed è un buon modo per canalizzare l’attenzione,

4. Tenete presente che tutti nella stanza, indipendentemente da quel che dicono, credono che l’azione che caldeggiano sia equivalente al fare la cosa giusta.

   Sono innumerevoli le volte in cui ho facilitato dei meeting in cui qualcuno, dal nulla, ha detto la cosa più ridicola che si potrebbe mai immaginare. “Sapete, mi piace quell’immagine in bianco e nero. Facciamo tutto in bianco e nero. Tutto, dappertutto.”

   Dopo aver soppresso la rabbia o le risate, cerco sempre di ricordarmi questo: abbiamo tutti prospettive diverse sul processo in cui siamo coinvolti. Ma chiunque si prenda il tempo di contribuire crede davvero che la sua idea farà andare meglio le cose. Potrebbe essere fuori luogo, disinformato, anche pazzo, ma è più importante per voi come facilitatori capire perché quell’idea sia venuta in mente e in che modo si relaziona al valore che sperano di aggiungere al progetto. Più capite questi valori nel modo in cui li percepiscono i singoli partecipanti, più sarà semplice progettare una project strategy che non solo sarà adottata, ma anche supportata.

Luke, usa la forza.#section4

Il web design ben fatto è percepito dagli utenti e dai clienti stessi come appropriato e gradevole. Per arrivarci, dovete avere un processo. Per creare consenso sulla direzione in cui deve andare il processo, dovete facilitare la comprensione della miriade di sovrapponimenti tra business e bisogni dell’utente, tra art direction e bran e tra innovazione e facilità d’uso. Il design eccellente facilita queste forze.

La forza sia con te.

Illustrazioni: {carlok}